设计管理与服务有机统一 助力策划定位的精准高效

2019年董事长系列调研专题报道之三

发布人:系统管理员 发布日期:2019-02-25 文编辑:审计企管部 夏瑜嘉 图编辑:  点击:

   (产品中心篇)

    2019年2月21日下午,企业12楼会议室,企业开启第二站的调研工作,调研部门是产品中心和投资发展部,董事长李骋、总经理李剑华、副总经理杜权伟、党委副书记冉明及各职能部门负责人随同参与本次调研。

      会上,针对本次企业将产品研发中心更名为产品中心,将工作职能职责进行了重新修订的情况,产品中心经理唐科提出策划定位的职能归于产品中心,希翼得到企业层面的支撑,同时提出了部门工作重心转变和工作方式转变的两个构想。

    针对产品中心提出的策划定位工作如何开展的问题,与会领导一致意见是:该项工作是企业层面的决策工作,产品中心只是牵头部门,整合其他相关部门一起来进行该项工作,目的是优化原来的工作流程,减少流转环节,利用产品中心的专业能力,贯穿前后期工作,提高工作效率。

    针对产品中心提出的两个工作构想,李骋进行了现场点评。其一:将原设计服务合同拆分为设计、服务两个合同的构想。产品中心负责设计合同的管理,设计服务合同以设计院与项目部的直接对接为主,缩短产品中心在中间串联的流程。李骋对该思路给予了肯定。他指出产品中心是企业设计管理的归口部门,从合同管理的口径来讲,产品中心主要是对设计合同进行管理,项目部对服务合同进行对接和考核,充分利用设计院的人派到现场去,因为设计人员工作更专业,更有效。他希翼在今天的讨论会上形成共识,将管理流程如何设计和细节如何做进行明确和优化。

   其二是建议推行设计总包负责制问题。李骋认为,设计总包负责制不是万能药,不是设计交给总包单位后,大家就可以万事大吉了。同时以自己多年在施工单位以及从事设计工作的经验举例,其间业主单位有采取总包的,有采取分项设计分包的,也有采取总分结合的,但最终的结果基本上是无效的,靠设计院、靠总包单位来整合解决各个设计体系之间的问题,业主单位未必省得了事。他同时也指出,如果目前的标杆企业已经摸索出一条路来,有成功的工作经验和流程可以借鉴,大家也不排斥进行尝试。

   李骋说:大家的住宅推行的是标准化管理,建筑设计、园林设计、装修设计之间穿插的问题,首先应该从开始实施的时候就形成正面清单和负面清单来规避大的问题和矛盾,力争在前期设计阶段一次性解决,在过程中针对容易交叉的地方,应该是系统性、一次性解决80%-90%的问题,而不是在过程中将问题一直拖延。在施工图阶段,一般的基础问题,就应该是项目部和设计院一起解决,或是借鉴产品中心以前类似的解决方案进行处理。土建设计完成后,园林设计、精装修设计就要穿插进来,设计达到一定深度后,土建设计再继续推进。产品中心要把整个流程进行梳理、优化、再造,从设计工作一开始,各个环节就要重视交流碰撞,后面的矛盾才会越少。单项设计变更都放到项目部去解决,和设计院一起沟通,该补设计变更的补设计变更,该补变更单的补变更单,通过这种方式来解决问题。

   李剑华、杜权伟也分别对产品中心的工作提出了要求,特别强调了现有数据收集、整合、模板化的重要性和对以后项目的借鉴意义。

   最后,李骋在总结发言中,对产品中心提出的工作思路给予了充分肯定,认为他们不仅提出了想法,还提出了如何将想法落地。

   针对在讨论过程中大家提出来项目部参与设计工作后,希翼在项目部配备专职设计人员的问题,以及企业普遍存在的遇到问题都说需要制定一个制度来完善,需要立一个规矩来明确划定职能界限的现象,他提出,2019年全司上下一定要牢固树立两个观点:其一是“用最少的钱做最多的事,企业才会有效益”;其二是“用最少的人做最有效的事情,个人的收入水平才能够提高。”基于此,部门之间的壁垒就会很好理解和解决。

    李骋认为,大家这种开发体量和规模的企业,最有效的制度就是用最少的话来制定最有效的规矩,最好是能够贴在墙上,容易放在心里面,大家更能够理解和接受。同时,李骋分享了一个管理观点:“机构越小,制度越齐,死得越快”。 他举例说,一个大企业一个大机构,它需要有那么多机构设置,需要有那么多制度壁垒。如果开一个小面摊,也按照企业制配置董事长、总经理、还设置一个部门经理,端菜的只端菜,洗盘子的只洗盘子,是不是死的越快?大家现在实际上就是一个小企业,一定不要自己画地为牢,认为不是本部门的职能或职能界定不清就不做。特别是对产品中心和投发部来讲,每个人都要做成全面性的人才,不断的锻炼和提升自己的能力,才能够把现有的工作做得好,才能够实现自身的价值,才能够和企业共同成长。2019年的薪酬制度中会体现多劳多得的精神,整个企业效益好了,大家收入才会提高;做的越多,做的事情越有效,收入才会越高。

    最后,李骋布置了三项工作,其一是:产品中心在三月中旬一定要把设计合同、服务合同的标准版本拿出来评审,所有的项目总要高度参与,他们是服务合同的主要管理者,一定要把标准合同版本落地。其二是:开发建设事业部就项目总对设计服务合同的管理,拟出一个粗略的边界,哪些是在现场应该解决的,哪些应该是求助于产品中心的。其三是:产品中心要不断的总结、收集规律性的问题集中解决。比如设立产品中心的项目负责人蹲点解决的工作机制,这个是阶段性的工作,几个大问题解决了人员必须要撤回来,其他的问题交给设计院和项目部进行处理。


 


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