李骋董事长在重庆建工地产2017年工作会暨三届四次职工代表大会上的讲话

发布人:系统管理员 发布日期:2017-03-31 文编辑: 图编辑:  点击:

2017216日)

各位同事:

下午好!由于2017年春节来得比较早,所以工作会调整到春节后召开,实际上今天是春节长假后上班的第四天。虽然时间紧,但是我觉得准备得比较充分,特别是两个报告应该是在春节期间就基本形成了。两个报告都是经过企业领导班子集体讨论通过,涵盖的内容很丰富,有些问题可能一句话就概括了,但是里面倾注了很多心血,包括去年大家努力了一年总结出来的一些新的战术、新的打法等等,所以各个部门一定要认真组织学习、宣贯。在徐基立总经理、蔡成梅主席作的工作报告和集团罗平副总经理重要讲话的基础上,我作个发言,分两部分:一、对去年工作的点评;二、今年工作的思路。

第一部分   对去年工作的点评

2016年对于建工地产而言是非常艰难的一年。一是上半年整个宏观市场不明朗、持续低迷;二是企业又处于团购转外销的全面转型期,当时非常担心转型遇上硬着陆,团购没有了而外销效果又不佳。但是,去年通过大家共同的努力,团购转外销实现软着陆,整个营收和利润在企业历史上取得了突破性的进展,得到了较好的预期值。去年的利润是实实在在通过外销实现的利润。我对去年工作亮点的点评有以下几方面:

一、营销市场化转型初步形成。

团购转外销市场化进展明显,基本实现了转型的软着陆。在务虚会上我曾经谈到一个观点,团购和外销有本质的区别。团购是施工单位的思维管控模式,整体拿一块地,大家算一个价格,去跟团购单位代表谈一个价格,然后他们交钱,大家按约定时间交房。以前大家都是这种施工单位的思维管控模式,包括人员、资源、资金的配置等都是按照这种模式来处理的;而外销是开发商的思维管控模式,转到外销之后,发现存在很多问题,每一次班子会上都会发现问题,当大家想做某件事的时候,已经滞后近一年,市场来了但机会也错过了,因为外销的时候所有的准备工作都应该提前一年来做。但是,整体而言,去年一些关键性的数据还是值得大家振奋的,所以从数据上也说明团购转外销市场化进展明显。

营销团队日渐成熟。徐总在工作报告中已经讲了,企业四大销售体系的建设基本完成,齐头并进,每天传回的看房数据也证明了这一点。从这个层面来讲,营销转变中团队这一板块日渐成熟。

企业各个体系的营销意识基本确立。以前是各个部门只关心本部门的事,觉得销售跟自己关系不大,对营销不是很重视或者说没有营销的意识。当然,这不怪大家,因为以前团购房是绝大部分房子已经销售出去了才开始建设的,但是现在市场化了,各个部门各个体系都必须关注营销。现在各个层面围绕营销的讨论、专题会也已经开始出现,说明企业各部门各体系都基本确立了营销意识。

各体系在营销制度上的探索也逐渐落地,首先是从产品研发和合同造价两个中心开始,去年八月份就已经落地。今后各体系和营销销售有关的制度要进一步完善和加大激励机制。

二、成本管控意识增强。

去年十月下旬,企业进行了两天战略意义上的外培(“产品价值提升及设计各阶段的成本优化”)。凡是认真听了讲的同志在成本管控方面都受到了非常大的震动。以前在团购房时代是以收定支,算出价格后与业主代表或者团购单位工会谈判然后开始建设,前面我已经讲过这是施工单位的思维模式,而且以前大家的成本管控过程更多的是从施工单位进场后平场、打基础才开始。

非常欣喜地看到,今天上午关于海南重庆城二期土地中第四期房源设计会议上,大家的产品研发中心和设计单位从规划阶段开始如何节约成本就考虑了好几种方案。这一类节约出来的成本,计算出来确实都是大数字。

各个部门在激励和制度方面初步建立了成本管控体系,特别是一线部门。包括今年的目标责任书,在成本管控方面,特别是在明源成本红线上大家设置了非常大的权重。成本管控的实际效果,刚才我已经举例说了。所以,去年企业在成本管控方面有颠覆性的进展。

三、企业管理更加规范。

去年成立了审计企管部,对结果管理更加精准。今后对各个部门考核时再也不用发愁如何打分,也不会出现最后由班子领导自己来商量的尴尬局面。

对全员预算管理的推行已经初步展开,各部门的预算都已经上报,就看今年的实行情况了。

资产营运等三个中心和开发建设事业部的成立,理清了管理死角。以前有同志经常在问,开发建设事业部、三个中心、项目部、分企业相互之间是什么关系?我现在很清楚地告诉大家:开发建设事业部、项目部、项目分企业相当于投资主体,代表投资主体来行使各自的权利并承担责任,三个中心和营销分企业是围绕投资主体服务的。

四、各个项目的生产建设能力更加均衡并且保持了一定的水准。

各个项目均能领会企业的意图,不讲条件,按期推进。特别是依山郡两次开盘的抢工,海南重庆城的按期交房,彭水新嶺域的按期开盘。去年,在大家思维还没有完全转变过来时,几个项目对企业的意图,确实是理解的在实行,不理解的也在实行,这是很好的现象。现在,认真实行后最终好的效果出来了,大家也就理解了。

五、物业管理进步明显。

基础管理工作有提升,微信服务平台“渝水微风”的上线,意味着物业管理开始了线上倒逼线下推动内部管理的阶段,也意味着物业企业进入了新的发展阶段。

六、党建工作卓有成效,企业学问建设持续提升。

企业召开了党员大会,选举出新一届党委委员和纪委委员。纪委建立了全新的工作机制,全面参与到了各个开发环节。

企业的职工书屋获得了全国总工会“模范职工书屋”的荣誉称号。而且职工书屋也成了“业主书屋”,这一点,与营销和一线生产结合得非常好,是真正与企业的生产经营结合到一起了。

通过举办各种丰富多彩的活动,特别是今年初的“迎新春文艺演出”,企业的凝聚力得到了空前的提高,同时,也让大家看到了大家平时工作之外的另一面和才华。

罗总的发言中对建工地产的担忧比较多,这也是大家领导班子一直在致力于改善的。2016年的工作确实也存在几个方面的不足,有一些甚至是企业的重大隐患。

一、项目拓展面临危机,土地储备不均衡。

实际上,现阶段企业能够开发的土地非常少。大家估算了一下, 2017年企业的目标任务基本能够实现,但是如果今年没有新的项目储备,那2018年将是建工地产非常困难的一年。

建工地产现在的目标是在迅速扩大规模的同时在质量上要有很大的提升,这需要良好的土地储备作为支撑。虽然去年超额完成了集团下达的土地储备指标,但是这个指标本身定得比较低而且不是很科学。所以,企业在项目拓展、土地储备上存在重大隐患。

二、转型升级的速度和深度仍然跟不上现有的发展。

2014年开始,为了转型大家做了大量的工作,自己也觉得过得很辛苦、很艰难,但是速度仍然低于应有的发展水平。如果企业不趁着现在这一轮房地产行业洗牌的周期迅速回归到应有的规模,将面临被洗牌的危险。因此,目前企业的生产经营达到有质量的规模是第一位。

三、全开发周期的标准化建设还没有形成初步框架。

标准化建设工作是从去年开始推动的,到现在为止,还没有形成初步框架,有些一直还停留在口头上。全开发周期形成标准化之后的最大好处是避免大量的重复劳动、避免很多盲目决策。以前企业每一个项目的某些阶段或者某一件事如何做、由哪个部门做等等都需要开会来协调、来评审、来决策,这些就是大量的重复劳动。因此,今年上半年重中之重的工作是全开发周期的标准化建设。每一个部门都有责任和指标,必须在每个部门内部形成标准化作业。在标准化建设过程中,先把标准固化甚至于僵化下来。

四、各部门对整体开发的全局观念仍然不够,工程意识大于开发商意识。这一点在务虚会和前面多次讲过就不再多讲了。

五、物业管理仍然处于较低水平。

虽然物业管理有进步,但是由于起点太低,到目前为止,物业的所有改变与外面真正市场化的物业企业相比还需继续努力。

六、人力资源存在重大隐患。

目前人才是制约建工地产发展的最大瓶颈。我说的人才是指开发链条上的具有开放意识和善于学习的人才,而不是每一件事情、开发的每个环节都要充分耐心地给予讲解、说明的人员,这种人员只是人力资源而不是人才,只有能够助推企业发展的人员才是人才。员工不能仅仅满足于不给企业拖后腿,能完成企业交办的事情或者任务。

以上是我认为去年企业存在的不足,特别是第一和第六点。

第二部分    2017年的工作思路

2017年房地产整体形势好于过去三年,中央经济工作会议总体思路是稳中求进,对房地产方面的描述是:当前自身矛盾并未解决,泡沫仍然在积累,部分城市风险加大;房地产要回归住房属性,防止炒房形成过山车;三、四线城市去库存仍然是主线。这短短几句话涵盖的内容很丰富。大家要一只眼睛看国家对房地产的宏观政策,另一只眼睛看国家宏观的金融政策(房地产企业是资金密集型企业)。中央经济工作会议的金融政策是防控金融风险,这就意味着二季度或者下半年有可能热钱将减少。现在房地产市场不是钱少而是钱多了,开发商到处都在拿地,因为手中钱多。过去几年就没有这种情况,当时所有开发商手中的楼盘都想出手;而现在是所有大的开发商、一些中型开发商都在纷纷拿地。所以国家要防控金融风险,采取稳健的货币政策。在这样的大环境下,房地产商的两极分化会更为明显,强者恒强,弱者更艰难。

重庆市这个层面,春节前后经历了两次最严厉的调控,“三无”人员限制购房;对开发商预售限制,从三分之一变成了二分之一;抵押房不能网签;还有对于涨幅的限制;所以大家整个开盘的节奏只有往后面推。这是重庆市层面的政策对房地产的暗示。

从国资委层面来讲,建工地产是系统内保留的三家房地产企业之一,在系统内的整合上,大家也可以寻找一些机会;再加上集团领导已经意识到规模缩小对房地产企业的影响,要求保持一定的规模。所以我觉得2017年对于大家来讲,机遇与挑战并存。

综上所述,亮点已点评,问题已找出,形势已分析,下面我就以问题为导向,以深化转型升级为主线,谈谈2017年的工作思路。

一、新项目的拓展是今年工作的重中之重。

以最佳的状态运作好、策划好目前手上现有的项目。

新拓展项目工作的开展。春节前,经过班子会讨论,决定成立新的拓展策划部,承担新项目的获取和拟建项目的定位策划这两方面工作。春节前企业就把现有的跟踪项目大致梳理了一遍,把它们分成了三类。现在新拓展的项目不象以前四处撒网,企业给自己确定了一定的范围和标准,这个也算标准化。第一是主城区的住宅开发,这是大家的强项;第二是通过海南重庆城的开发,大家积累了一些旅游地产的开发经验。目前企业主要的开发方向就是这两个方向,标准化的复制也是从这两个方向开始着手。只有符合这两个条件并且有一定土地规模的项目才能拿入企业的考察范围。拓展策划部要把拿地模板进一步细化,只有这样撒下去的网才精准,避免很多重复的劳动。

针对拓展策划有五个思路:一是与兄弟单位合作,打开棚户区改造这条路。包括九建、三建的地块都需要通过这种方式才能转换成市场用地。二是国资委系统的合作。建工地产被要求参与到国资委系统的房地产整合中,这是个利好消息,大家要主动加强与国资委领导的汇报、沟通工作。三是二手市场上的并购。四是一级土地市场的跟踪。只要资金状况允许,企业也可以考虑从一级土地市场获取土地。五是与行业龙头企业合作。它们有行业优势,大家有国资背景,可以组成联合体在一、二级土地市场上拿地或者并购来合作开发。

二、人才队伍的建设与团队的打造。

两级人才队伍的建设,是指在去年务虚会上我讲的 “核心人才”和“骨干人才” 的后备队伍建设,不是指现有的人才而是指两级队伍的后备人选名单。审计企管部要抓紧时间把名单拿出来,然后给他们制定完整、系统的培训计划。入选这个后备人才名单的员工一定要有开放的意识和思想,能够接受新的观念。针对他们每个月、每个季度都要制定学习计划,建立学习型的队伍。培训既可以是外培、内培,也可以是讲座。一定要让他们到讲台上去讲,他们在准备讲的过程中一定会去学习,这也是对他们最大的培训。

各个部门要打造好自己的团队。部门的负责人在做好本职工作的同时一定要注意搞好团队建设。现在比较优秀的房地产开发商已经在打造合伙人制度,大家现在虽然不能一步到位做到这一点,但是一定要在各个部门、团队中建立合伙人意识,特别是一线部门。企业现在有激励机制、有浮动、有绩效,部门负责人一定要充分利用企业的这些机制来做成你们自己的合伙人平台。如果每个员工都把自己当成企业的合伙人,那他们工作的热情和激发的潜能是完全不一样的。

每个团队的领头人一定要把自己放在这个平台上,把员工也放入这个平台上,发挥大家的积极性,领头人自己一个人往前跑是没有用的。领导的方式有几种,教练式、支撑式、授权式。到底哪种最好?我觉得三种都要结合起来,既要教又要支撑又要授权。希翼审管部做个计划,培训一下这些领头人如何带团队。一个企业搞得好不好实际上就是人带得好不好。所以,大家一定要打造好自己的平台、自己的团队。

三、物业企业要上新台阶。

   一定要以现有的“渝水微风”微信服务平台来倒逼管理升级。物业企业要在三月中旬拿出计划,今年内平台里面要装哪些内容进去。然后,企业班子领导和员工都来测试,因为大家都是业主。如果大家通过这个平台输入一些指令或者维修、投诉都能得到解决,那就说明依靠这些先进的信息化手段来倒逼物业企业的管理水平升级成功了。

与安装集团合作搞“机电管家”这个事情物业企业要深入接触、探讨。如果在物业企业通过试用、测试效果好,那完全可以向合作经营这个项目的方向发展。

四、围绕市场化转型,重新构建营销、开发、成控的流程。

营销要更加关注客户,开发要更加注重速度,成控要更加注重投入产出比。营销大家都比较清楚了,这里我重点讲后两个。

一是开发建设的周期和速度一定不要用以前团购房的思维来考虑问题。不要总是讲根据时间节点我这一块工作必须要三个月、四个月才能完成。去年大家在这些方面遇到了很多阻力,包括在座的一些骨干部门负责人在内的许多人都不理解,“这么短的时间怎么能够做得出来?”都觉得做不出来,什么办法都是人想出来的。所有的速度、所有的开发流程都是为把房子销售出去服务,过程做得再漂亮再好,错过了那个时间点,最终房子销售不出去,也是不成功的。

二是成控更加注重投入产出比。去年在务虚会上先搞了个成本专题的培训会,把成本管控定位为成本规划,成本规划涵盖的范围和内容就比较多了。不是说一味低价就好,成本控制实际上是一个投入产出比的控制,在这方面是个矛盾体,一定要更加注重投入产出比。

五、党建工作和企业学问建设。

在党风廉政建设、反腐这个问题上,各级干部一定要严守底线、警钟长鸣。整个开发流程特别是在一些关键工作的流程设置上纪委一定要介入。在制度设置上做到不能贪;在处理措施上做到不敢贪;在思想教育上做到不想贪。

加强司务公开。通过各种公示栏、内部网、微信平台等方式主动向员工公布人事任免、重大投资等信息,只要不涉及商业机密的都公布。再一个就是沟通,企业设置了几个信箱,欢迎各级员工跟大家在座的每一位领导私下沟通,管理有层级沟通无层级。如果领导不能够及时了解员工特别是一线员工的动态,那大家作出的一些决策就有可能偏离企业的实际情况。

新的一年已经开始,目标已经确定,任务已经分解,让大家一起努力工作,为打造有规模、有效益、有质量的建工地产而共同奋斗!

谢谢大家!

整理:董事会办公室


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