围绕营销去化和成本管控两条主线 全面完善企业目标绩效管理体系

董事长李骋在企业月度工作会上的讲话

发布人:系统管理员 发布日期:2016-08-22 文编辑: 图编辑:  点击:

经过充分的酝酿和讨论,企业将对现有组织架构进行调整,在薪酬体系中增加以营销去化和成本管控为关注点的激励考核机制。2016816的月度工作会上,董事长李骋对整个调整思路做了全面的阐述和讲解,为便于全司员工深刻理解和学习,现将李董的讲话内容(根据会议记录整理)发布如下:

 

   同志们:

我于2014年到企业时,大家正在抢工三大团购项目,当时整个房地产市场外部环境的变化,并没有对大家内部环境产生直接的影响,所谓的资金压力、外部市场压力、销售压力等对大家来说影响甚微,大家处于一个相对封闭的“安全屋里面做自己的事情,获得了暂时的安全。但实际上从2014年、2015年开始,大家的领导班子包括大家大部分员工都意识到,三大团购项目结束后,大家将会面临什么样的困境。正是这样的危机意识,让大家从2014年开始,就一直重点强调营销的转型,包括从营销企业板块引进专业人才,调整激励机制,寻求在营销模式、营销渠道、推广方式、营销理念等方面的尝试和突破。近两年来,营销战线上同志们的变化非常大,成绩是有目共睹的,大家初步完成了从一个“签约企业”向“营销企业”的转型,应该说是这两年来最大的转变。

但是我要给大家强调的是,营销不是营销企业的事,营销是一台强大的机器,从项目拓展开始一直到最后的物业服务,都是营销的过程和营销体系中一部分,营销分企业只是在整个营销环节里面实现了销售,在前期将从销售末端收集的市场客户意见,反馈到建设的各个环节,反馈到产品研发。这两年来大家一直强调营销企业是龙头,营销企业是老大,实际上大家的理解是不全面的,每个人头脑里面、每个部门运行里面,应该树立营销理念才是老大的意识。

一、大家面临的形势和困难:

在内部管理上,大家和外部的成型开发企业相比,完全处于劣势。作为一家专业从事房建的建工集团旗下单位,大家的所有领导班子成员和大部分中层干部,都来自于建工集团内部,但大家在建安成本管控方面,没有表现出任何的优势,和万科、恒大等企业相比,整体成本更高;在招标采购方面,房地产行业的主流队伍更是占据压倒性的优势;在产品质量方面,我给大家举个例子,大家有个竣工项目的房子漏水,三番五次维修不好,最后大家只有赔钱请客户自己找人维修。依托西部第一的房建企业,大家内部有这么多来自房建方面和装饰方面的专家,却处理不了这个小小的漏水问题,从这个侧面也可以折射出大家的市场竞争力在哪儿?

目前大家企业还处于很原生态、很低层面的运转模式阶段,大家一定要清醒认识到大家面临的“内忧外患”的形势,对外大家的产品是否卖得出去,是否有市场竞争能力,对内大家是否有成本优势,能不能获取应得的利润。

现在新的领导班子也成立了,大家要发展、有理想和信心,就必须正视大家面临的一切困难、问题和劣势:

第一是面临对外扩张,下一步该如何做,营销如何做,项目如何拓展;

第二是对内如何管控,如何控制成本,提高质量,把产品优势发挥出来;

第三是和大型房企相比,大家在现金流上的优势和劣势。在这个版块,相信在下半年会有很大的改观,集团出台的大的融资政策和走向对大家企业是比较有利的。

二、组织构架调整的模式和思路:

1、调整的核心思想:以明源成本管控为主线,以营销去化为目标,通过锁定成本,通过营销去化,最终确保利润目标的实现。通过制度、机制、激励等形式,在企业上下形成意识上的调整和转向,要求所有部门,特别是生产经营部门,要紧盯两个数据:一个是营销去化,一个是明源成本红线。

    2、具体调整模式:这次调整涉及三方面:一是产品研发部、合同造价部转变为中心,二是开发建设事业部职能的提升,三是分、子企业、项目部职能的重新定位。

两个中心的调整,目的是为了在现有人员数量不再增加的基础上,满足下一步企业快速扩张发展的需求,把所有项目建设中从事产品研发和合同造价两个板块的人员全部上收,形成企业全流通的工作服务。

产品研发中心:职能调整为管理设计和总工办职能,在激励体系的设置中,营销去化率占比35%,成本控制占比35%,自身工作占比30%,让产品研发中心一只眼紧盯营销,一只眼盯成本。产品如果卖不出去就是一堆废物,即使做出来的设计又有什么价值呢?要有去化率就必须把产品品质做出来,只有把设计管理好,才能调和好去化与成本之间的矛盾。

合同造价中心:原有职能不变,在激励体系的设置中,成本控制占比65%,整个成本控制线高于了明源成本控制线的5%,激励归0;营销去化率占比10%,开盘预售2个月内,没有达到最低标准的70%,激励归0,房屋交房2个月内,没有达到最低去化目标的70%,激励归0;自身工作占比25%。这个激励归0的指标要求也适用于参与考核的研发中心和项目企业。

各项目企业:作为项目的责任主体,利润中心,负责整合所有资源,把产品设计通过合约形式交给研发中心,将合同造价交给造价中心,将营销任务交给营销分企业,把施工发包给施工单位。在激励体系的设置中,营销去化率占比40%,成本控制占比40%,自身工作占比20%,要求项目企业老总眼睛要关注这两条线。比如面对成本的超支,大家的项目总要思考在其他地方把节约挖回来,平时还要多关注项目的营销去化率。

大家的目的是锁定成本,锁定售价,在利润可控的情况下给大家发奖,让大家过得更好,让企业活得更长更久,否则在亏损的情况下将无奖可发。

3、企业新的组织架构图讲解:除了董事会和经理层,其下分为两个层级:一是管理机构层级:包括财务资产部、审计企管部、开发建设事业部、综合管理部、党委工作部。他们是职能中的“裁判员”。开发建设管理企业上升为开发建设事业部,是大家在整个营销机器设置中最重要的部门,负责对整个企业所有的开发链条和开发环节全方位的管控、监控、协调等工作,是大家业务管理的最高部门。机关各部门依据部门职责对业务部门行使监督、检查、服务职能。

其二是业务部门层级,包括利润实现中心,服务类部门和独立经营机构。他们是职能中的“运动员”。利润实现中心:各个分、子及项目企业。服务类部门:产品研发中心、合同造价中心、营销分企业。独立经营机构:资产运营中心、威特物业企业。服务类部门和独立经营机构都要围绕利润实现中心开展工作。

三、对明源成本上线的时间点要求:

明源成本管控的主管部门在审计企管部,1个月内所有在建项目全部上线,彭水项目可放在9月底,责任人:尹代华、夏瑜嘉。

在对明源成本的管控过程中,补录的情况必须在一定的限度和量以下,审管部要提出管理办法,因为市场是变化的,所有的成本也是动态的,大家不是不允许单项超支情况的出现,但大家要牢固树立将超支如何节约回来的意识。如何节约,这就是造价部门和设计部门以及项目部的事情:材料是否可以找替代品、是否可以通过设计优化来节约造价等,通过这种管理模式来倒逼大家成本管理水平的提升。比如在营销控制方面,明源成本控制指标锁定了利润点,锁定了成本,你们预测营销时,达不到预售目标时该如何应对,这就反过来要求控制成本,因为市场不是你我说了算,你是通过品质的提高或是增加产品的附加值来提高售价,还是通过产品制造成本的压缩来实现原来预计的利润,包括大家的财务成本的测算、税收政策的运用等都要引起相关部门的思考和重视。

四、企业未来的发展思路和方向:

1、坚定不移的做好成本管控体系,通过这一系列管控体系的实施,力争与中小房地产企业相比有成本上的优势。

2、在产品的特色定位上,要摸索在细分市场里面能分得一杯羹,别墅市场、商业地产市场、刚需市场都被成熟的房地产商瓜分殆尽,大家不可能在这些市场做到行业前三,根据经济学分析,在规模上达到行业前三才达到安全线以上。因此大家将继续推行标准化建设,这不是一个部门能做的事,也不需要放在一个部门来专门管理,要求各个部门自己制定标准化工作手册,标准化工作流程,让不论是老员工或是新进员工,都明白自己岗位每个环节应该做什么,相当于查字典,从而在新项目中不停复制,降低管理成本,获取最高的边际利润。

3、关于资产中心、威特物业企业的发展和定位:这两个机构所在的是没有天花板的行业,是新兴的、朝气蓬勃的行业,在思路理顺后是可以进行无限制的扩张的。

资产中心要算清两个数据,一是在中心成立之前收取的租金、实现的利润是多少,在中心成立之后,会给企业带来多少利润,可以是一个1-3年的利润测算目标。现阶段的核心目标就是通过出租出售盘活存量资产,以后发展目标是对外扩张。盘活可以通过出售变现、出租两种方式,我觉得最重要的是整体包装、营运、定位、管理,目前大家初步构想的集团办公区域、未来城商业A、悦城存量房的整体打造计划在推进中,资产中心要尽快在悦城项目打造一支公寓管理团队,对公寓进行摸索性的管理。

威特物业企业:基础管理工作要加强,基础管理没得,客户满意度没得,你就没得客户联系,我曾经在多个层面的会上强调,物业企业将面临大的洗牌和行业整合,大家要牢牢把握住自有的8836户客户资源,形成大家的信息资源壁垒,增强自身的资源价值。下一步要马上启动开发APP的工作,定出时间表,力争在年内重庆城项目租售平台的建立和试运行,为三期销售创造条件。可重点做好社区服务板块,重视对客户的分析,以半小时服务为半径,围绕十分钟到位的社区服务,和资产中心形成优势互补,打好配合战,倒逼管理水平的提升。

 

 

 

                                  整理记录:审计企管部  夏瑜嘉


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